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设计常识

明确你的战略布局

2020-10-9  阅读次数:87
明确你的战略布局

了解完开创蓝海的六条途径之后,你是不是就迫不及待地想开创属于自己的蓝海市场了呢?别着急,在实施路径之前,我们应该要先做好战略规划,也就是从全局来考虑我们的战略实施方案到底可不可行。
一个清晰的战略规划可不是那么好制定的呀,现实中绝大多数企业的战略规划都只是战术的大杂烩,根本不能指明一个统一的、清晰的方向。幸运的是,本书的作者经过十年的研究,为我们开发了一套条理清晰的步骤来帮我们制定战略布局图。

第一步:视觉唤醒
每个企业都会或多或少地有这样一个问题,就是职业经理人们不愿意接受变革,可能是因为目光短浅,也可能是为了既得利益。幸运的是,作者发现只要让经理人们绘制出企业战略的价值曲线,就能使变革的需求清晰起来。因为人对视觉图形比抽象的数字更敏感一些。

第二步:视觉探索
下面我们就应该派调查小组去基层走访一下了,不仅要了解购买者,还必须跟踪真正的使用者,从他们手里得到真正的反馈,比如前面讲过胰岛素的购买者是医生,而真正的使用者是糖尿病患者,我们需要调查的是整个买方链对我们产品的反馈。一家企业永远不应该将其消费调查外包给别人。

第三步:视觉战略展览会
调查走访结束之后,就需要各部门经理重新绘制战略布局图了,绘制完成之后,接下来我们就该为这些不同的战略布局图开一个展览会了,因为这样既透明又高效。我们可以邀请一些人做裁判,在展览会上给每一幅战略布局图投票,并且让他们说出自己投谁和不投别人的理由。这样经理们就能更加清晰地感受到自己的战略布局图是不是受到顾客的青睐了。

第四步:视觉沟通
战略确定以后,我们还得考虑用最适合的方法去让全体员工轻易理解我们的战略。比如,EFS公司把显示新旧战略轮廓的图片发给每一个员工,并且让参加过战略研讨会的高级经理人与员工直接面谈、答疑。每一个员工都能清楚地知道我们的重点是什么,需要改变的有哪些,需要减少的有哪些,企业才能真正实施自己的战略。
除了上面四个方法还有一种专门给企业高管看的,检验一套业务组合增长潜力的方位图。如下图所示:

解释一下,“安于现状者”指的是与大多数竞争对手一样的业务,“迁移者”指的是比市场上大多数对手都强的业务,“先驱者”则是唯一获得顾客广泛追捧的业务。显然,高管们的努力方向就是不断地将业务结构向先驱者倾斜。
3.将你的市场规模最大化

开创蓝海时,如何将你的市场规模最大化,这就要说到第三个要素“超越现有需求”了。要做到超越现有需求,企业需要把注意力从现有顾客转移到非顾客身上,从顾客群体间的差异化需求转移到共同需求上来。
非顾客有三个层次:第一层,徘徊在你的市场边界上,随时有可能找其他竞争对手的准顾客;第二层,不喜欢你,只喜欢你竞争对手产品的,拒绝型顾客;第三层,完全不了解你所处行业的,未探知型顾客。
把注意力放在非顾客上,才能超越现有的需求,扩大市场的规模。举个例子,卡罗韦高尔夫公司通过调查非顾客群体发现,人们觉得要想击中那么小的高尔夫球实在太难了,所以他们不玩高尔夫球。搞清楚了这一点,卡罗韦公司就革命性地推出了大百发球杆,是的,正如它的名字所言,用这个球杆击球的时候,几乎百发百中,因为它的棒头很大。这样一来很多产业以外的非顾客都加入到高尔夫球行业来了,而且之前的顾客也慢慢喜欢上这种易击打的球杆。
把注意力放到顾客强烈关注的共同点上,也能超越现有需求扩大市场规模。举个美国国防航空业的例子,在以前,海陆空三军心中的理想战机都各不相同,各军种都是独立设计和建造自己的战机。海军战机的主要特点是坚实耐用,因为在航母上起降,强度非常大;海军陆战队战机的主要特点是短跑道起降,因为陆地上地形复杂;空军战机的主要特点是速度最快、仪器最精密,因为需要进行空中格斗。
联合打击战机计划却不认为这是三个泾渭分明的战机市场,他们经过市场调查把不同领域的非顾客的共同点列出来,把他们的次要需求剔除,只保留三个军种最主要的诉求,为三个不同军种设计了同一款战机——F35。联合打击战机将每部战机的成本从1.9亿美元降低到0.3亿美元,同时综合性能也不输于以前的任何一款单军种战机。
还有最后一个问题,我们应该把力量集中在哪一个层次的非顾客呢?答案是,选最大的那一块。不同的层次需求的规模不同,但有时候不同层次非顾客间有重叠的共同需求,这个时候你就可以全部一网打尽。
4.实施蓝海战略的正确顺序

通过之前的讲解,你已经知道了如何找到蓝海的六条路径,也明确了你的战略布局,并且有能力将你的蓝海规模最大化了,就剩最后一步了,我们该建立自己的蓝海商业模式了,现在我们来看看作者是如何手把手一步一步教我们建立蓝海商业模式的。

作者告诉我们,蓝海战略的正确实施顺序应该是:买方效用—战略定价—目标成本—市场教育。


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