1．蓝海战略的三个误区
作者在《蓝海战略》这本书里给我们提出了一个构想，他把所有的市场分成两种：一种是红海市场，另一种是蓝海市场。
什么是红海市场？红海市场代表现在已经知道的市场空间。在红海市场中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，这里充满了残酷的竞争。一般身陷红海市场的企业采用的战略都是在已有的产业秩序中建立自己的防御地位，以竞争对手为标杆，制定企业的战略行动。
什么是蓝海市场？蓝海市场代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求和高利润增长的机会。与人们的一般认识不同，绝大多数的蓝海市场其实是通过在红海市场内部，扩展现有产业边界而开拓出来的新市场。在蓝海市场中，竞争可以忽略不计，因为游戏规则都还没制定出来。
所谓蓝海战略就是：开创者根本不把精力放在竞争对手上，而是放在为消费者和企业自身创造价值上，并由此开创出一片无人争抢的市场空间，彻底摆脱竞争。
说到这里我要给大家着重强调一下，一般人对蓝海战略会有三个比较常见的误区。
第一个误区：蓝海战略就是技术突破带来的创新。很多人以为，我发明了一个全新的技术就能够开创一片蓝海市场。其实未必，举个例子，罗振宇曾讲过一个故事。有一天他的一个朋友找到他说，“不得了了，我找到了一片蓝海市场。嘿嘿，我们公司做出了一款高效率的电动牙刷，目前中国还没有一家企业生产电动牙刷，我们马上要发大财了，哈哈。”于是，他开始在这片“蓝海市场”里面大展拳脚，结果没过多久，那位朋友就大败亏输了。
其实所谓的蓝海市场只是他臆想出来的而已。电动牙刷并不能给用户带来多少价值，忽视了用户价值的单纯技术创新，所创造出来的东西对用户来说，往往只是一个“无用的拐杖”。
第二个误区：蓝海战略就是市场先行
很多人以为，我抢先进入了一片新市场就是蓝海战略。其实也未必，举个例子，eBay网判断中国网购市场是未来的一个风口，于是它早就抢在淘宝网前面杀入了中国网购市场，自以为做了一个成功的蓝海战略。然而事与愿违，eBay网并没给网络购物者提供更好的价值与更低的价格。消费者并不买市场先行者的账，eBay网前期的烧钱只是为后来者淘宝、京东们铺路而已。
第三个误区：蓝海战略就是开创一个全新的产业
很多人以为蓝海战略就是开创一个全新的产业。确实有一些蓝海市场如此，比如第一台电灯泡，第一部手机等等都是全新的产业。但是，绝大多数的蓝海市场都只是原有红海产业内新开拓的一小片疆域，红海产业的边界不断被开拓的过程就是大多数蓝海战略的真实写照。
举个例子，滴滴打车最开始只是扩大了出租车产业的边界，它并没有开拓一个全新的产业，所以它的蓝海战略容易被消费者接受。等滴滴打出租车产业成熟以后，再开拓滴滴打专车就是在原有的打车产业内，又开拓出一片新的蓝海市场了，这样消费者也容易接受专车服务。其实从始至终，滴滴的蓝海战略都只是在不断开拓已有红海市场的边界而已，它并不是一蹴而就的开创了一个全新的产业。
所以，开创蓝海市场的成败不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机，甚至绝大多数情况下也不是开拓一个全新的产业，而关键在于企业要把创新、效用、价格、成本整合为一体实现价值创新，才有可能开创一片蓝海市场。
那么，什么是价值创新呢？当一个企业的战略行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，就实现了价值创新。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值将会带来令人羡慕的高销售额，成就了规模经济，从而使成本进一步降低。
蓝海战略与传统战略的根本区别是什么？传统战略总是在“高价值”与“低成本”之间进行权衡取舍，也就是企业要么用较高的成本创造较高的价值，要么用较低的成本创造相对较低的价值；而蓝海战略的制定者则会同时追求“高价值”和“低成本”。
举个例子，小米模式在当年刚出来时就是典型的蓝海战略。小米通过价值创新，在已经是一片红海的手机市场内，以更低的成本创造了更高价值的小米手机，以此开拓出一片新的以互联网为基础的手机市场，这就是成功的蓝海战略。
